一个团队十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好；上到百人千人就必须开始讲管理，讲法制；到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。

管理十六字之：目标清晰这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

目标清晰有两层含义：一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。

什么叫清晰？能量化才叫清晰。所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。同样的，相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升？

如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。管理十六字之：职责明确职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。

这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。

这里不是说每个问责只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个问责是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要“杀头”，第一个“杀”他。职责明确就是为每件事情找到一个可以“杀头”的人，如果找不到，说明职责不够明确。

管理十六字之：赏罚分明当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该“杀”的人要能“杀”的掉。不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。所以哪怕是再亲近的人，该罚的时候也决不手软。

反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。在一个成熟的公司里，不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。管理十六字之：超越伯乐大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。

很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接汇报下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，我作为能源事业部团队管理者，要遵循、要执行、要出成绩、要效益。